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成为2024年新晋独角兽,深度剖析Babycare背后的运营方法论

近日,第八届万物生长大会在杭州国际博览中心开幕。在这场创新创业领域一年一度的盛会上,《2024杭州独角兽&准独角兽企业榜单》正式发布。今年的独角兽榜单中,有3家企业新登榜单,其中就有Babycare。
从一款爆火的背带起步,今天的Babycare已经成长为一个全品类的母婴头部品牌。
在Babycare成长的时间里,渠道在不断迭代,消费者画像也在不断演进,但面对渠道和消费多元化的背景,Babycare的用户心智依旧坚挺。
这个过程中,Babycare都做对了什么?Babycare副总裁Paul详细拆解了背后的六大方法论。

核心要点提炼如下

用户心智基于黄金三圈法则

每个品类都值得再做一遍

成为用户的一站式解决方案

链接的能力大于拥有

多渠道立体布局

全渠道全域用户打通

 

01  用户心智基于黄金三圈法则

用户心智哪里来?在Babycare内部,有一个黄金三圈法则,是说用户在消费决策时,由外到内有三个层次:what、how、why。每一产品在Babycare都要经历三个灵魂拷问:因何存在,有何不同,走向何方。

比如说有优势的企业已经在做一些产品、品类,你再去做,是纯粹抢它的市场,是你觉得可以做得比他更好,还是说你有不同的东西可以满足市场的更多需求?这个问题要想清楚。

在Babycare内部,每月有一次评审会。评审会对产品上新这件事情的考验是极强的,要回答清楚这个产品因何存在,是基于经营财务指标、渠道的需求维度、竞争的维度,还是用户视角的维度。

Babycare选择的自始至终都是用户视角维度。团队通过对信息的整理和收集以及定性、定量的判断,最后再推导用户和市场需要什么,现阶段行业或某个品类的痛点和问题在哪里,沿着这个路径再去寻找市场和用户要的解决方案,而不是品牌自己空想解决方案。

而用户视角的背后则基于两个维度的思考:其一,用户的痛点目前没有被满足;其二用户还没有意识到的需求被发现了,有机会把这个盘子做得更大。

在这个黄金三圈中,中间的是渠道,至于为什么没把品牌放在中间,是因为在Babycare看来,目前已经不是高举高打、花钱就可以塑造品牌的年代了。公司的资源是非常宝贵和有限的,花的每一分钱,最好能准确触达背后真实用户。

所以Babycare品牌中心的费用都花在了跟用户交互的地方,比如小红书这个可以和母婴用户深度互动的场域;比如2022年开始一直在坚持做无痛分娩的项目,成立了专项公益基金,为分娩镇痛进行资助。

 

02  每个品类都值得再做一遍

存量市场里不要考虑规模的问题,要放弃对红利的幻想,存量市场里就尽可能通过创新去把一些品类做大。

Babycare现在会重点看市占率这个经营指标,比如他们会经常看自己在一个二级类目里处于什么样的水平,去看市场渗透率。

举个例子,现在儿童水杯的市场规模,比5年前翻了很多倍。在很多人视角里,水杯是耐用品,但在Babycare的体系里,水杯是快消品,要做复购,所以它们的儿童水杯产品不断地在创新、出新款。

再比如,在2016年之前,没有真正意义上的儿童餐具。但这个品类用户是有痛点的,并且痛点非常简单:其一,宝宝吃饭特别费时间,容易凉;其二,宝宝吃饭非常闹腾,会打翻餐具。

基于这两个痛点,Babycare做了功能上的改进:做了注水保温功能,做了可以吸附在餐桌上的功能。

之前儿童餐具在天猫三级类目的最尾端,但现在随着体量、规模变大,直接跃升到一个二级类目。这也佐证了很多品类的需求确实是可以被创新出来的。

在Paul看来,今天市场上每个品类都值得重新做一遍,不仅仅是在产品的设计和颜值上,而是可以基于用户和市场的洞察去重新定义,这是值得每一个做产品的人、做渠道的人去思考的。

“在今天这个时代,我们坚信当你从单品,卖到一个品类,再按照品类的逻辑把品类的渠道和市场占有率做上去,做到一定阶段它自然而然会形成品牌。”

 

03  成为用户的一站式解决方案

Babycare在一些英语的语境里,包括亚马逊的类目里,本身就代表着母婴的意思,而Babycare在品类上确实做到了提供一站式解决方案。

相对于垂类品牌,Babycare这种综合类的品牌会碰到挑战——用户怎么看你,你带给用户的心智是什么?

在Babycare的观察里,之前很多宝爸宝妈都要做攻略,通常会列一个非常长的清单。Babycare希望能成为一种默认选项,宝妈们不用再辛苦做攻略,而是可以放心闭眼入这个品牌的很多产品。

基于这一设想,Babycare定位于——“让宝妈们不再犯难”,可以一站式购买Babycare的所有产品,在Babycare满足她们所有的需求。

今天的Babycare仍旧在做扩品类的事情——Babycare有个子品牌叫光合星球,是做零辅食的,虽然这个赛道非常卷,但刚好零辅食赛道的用户跟Babycare的核心用户几乎百分百重合,这也成为Babycare的先发优势,所以他们没有花太多的营销费用去获新客,反而花了很长时间做供应链。

Babycare也在孵化童装子品牌,因为Babycare服务的宝宝也在慢慢长大。扩品类,扩年龄段,是品牌层面对于用户价值的延续,可以延长用户的生命周期。

包括Babycare也在看湿厕纸赛道,预测湿厕纸未来的空间,可能会比湿巾更大,因为这是一个消费升级的必然趋势。

另外,洗护赛道Babycare也在关注。

在Paul看来,很多品牌在抖音这个新渠道里异军突起,新的渠道一定会催生新的品牌。新渠道的崛起是一定要正视的,并且组织能力要快速迭代去迎合新渠道的变化。

 

04  链接的能力大于拥有

C2B2M,是Babycare的商业模式。“C2B”是品牌基于用户的需求去做产品,“B2M”则是品牌基于用户洞察,反推供应链,打造产品与用户双向沟通的闭环。

在Paul看来,市场缺的不是制造好产品的工厂,而是缺少对市场和用户足够的洞察之后,通过产品设计、研发能力,创造产品解决方案的能力,而这可以反向推动供应链的创新。

“通过品牌的力量链接用户和工厂,把产品的解决方案做好,迭代供应链的水平,这就是链接的能力大于拥有。”

目前Babycare跟很多上游的国际领先供应链是战略合作的关系,进行材料共研和技术优先提供。这一过程中,Babycare也深入参与了一些原材料端的创新。

当然,C2B2M这个模式要跑通,最前端至关重要的,是对于C的洞察。目前Babycare内部通过多种机制:海浪之音,宝宝宝妈陪审团,以及超级用户等,由具备用户分析数据的商业智能中心牵头,实现用户思维的机制落地。

其中海浪之音是Babycare每个月会邀请很多宝妈用户来到公司,与研发工程师、产品经理一起开会,直接面对面现场解决问题;

宝宝宝妈陪审团是在每个Babycare会议室上的一面墙,提醒每一次决策都要以用户为发心;

超级用户则是Babycare的超级“死粉”,他们会闭眼入Babycare的所有产品,这部分用户Babycare的管理层定期会与他们进行产品、需求的探讨。

 

05  多渠道立体布局,比起变化更重要的是跟上变化

“每个渠道的定位不一样,我们其实不用担心渠道怎么变,我们唯一担心的是渠道在变的同时,我们自己跟不上,这个是非常致命的。”

渠道多元化,正成为Babycare身处的创业大环境的一大重要特征。

但目前,Babycare在线下已经实现立体布局,线下零售终端实现全国头部连锁+省级重点连锁+地区连锁圈布局;而线上,Babycare也聚合了多平台势能——天猫旗舰店粉丝突破2000万,2022年京东会员突破500万,2022年抖音GMV增速超100%,入驻多家即时零售平台,打破线上线下壁垒。

于抖音渠道而言,目前Babycare采用了多螺旋的模式——自播、达播、短视频、商城全面推进。

于天猫平台而言,目前天猫仍然是Babycare的基本盘。在天猫,Babycare会重点去提升LTV值(用户生命周期价值)以及ARPU值(每用户平均收入)。

“天猫是有用户心智的,并且天猫因为有成熟的工具和数据化的运营能力,会让多品类的商家更具备优势,进而在天猫做跨品类渗透这件事情非常有效。”

另外,线下渠道仍然是Babycare非常重视的并且持续看好的。“我们依然会加大对线下的投资,包括经销体系、代理商体系和门店。”

值得注意的是,哪怕是线下门店,Babycare也要求具备多元化渠道布局的能力。今天对于门店店长的重要考核指标之一,就是单个门店的闭店销售额。

 

06  全渠道全域用户打通

随着全渠道的布局越发深入,Babycare今天也在面临用户归属的问题。因为天猫、京东、孩子王等等,都有自己独自的会员体系。包括线下,在过去的渠道合作模式下,经销商的用户数据、收银系统同样跟品牌方是割裂的。

这种归属权的冲突,是一个很难避开的话题。

目前针对线下门店,Babycare会通过小程序进行新用户和首单的识别。只要新用户进入到门店,那么其当下的归属权就属于门店,而一旦这个用户多次客单成交都不在门店,那归属权则自动与门店脱离。

此外,Babycare也在建设自己的会员体系。

2022年,Babycare推出了黑卡体系,目前是Babycare的战略级项目。

“潜在黑卡如果翻一倍,意味着黑卡对GMV的贡献值可能会翻三倍。因为我们的跨品类交叉渗透在这里发生了化学反应,它是指数级的、几何级的增长。”

Paul透露,未来,Babycare是希望把全渠道全域的用户打通,让用户在权益和服务上能够标准化、系统化。甚至为了更好地做这件事情,Babycare搭建了一支超百人的IT团队,进行私域工具的搭建。

7月17日-7月19日,国家会展中心(上海),

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7月17日-19日展会期间,现场登记需购门票入场(100元)。