前沿对话 | 胡超、施琼、孙骏然:母婴门店如何用更好的策略在当下市场环境中生存
发布日期:2022-09-27
本期邀请乐友孕婴童创始人兼CEO胡超;爱婴室董事长兼总裁施琼;奶牛布克执行董事长孙骏然围绕孕婴童行业,从不同视角发出不同声音,探讨先锋观点。
嘉宾简介
胡超
乐友孕婴童创始人兼CEO
施琼
爱婴室董事长兼
总裁
孙骏然
奶牛布克执行
董事长
乐友孕婴童创始人兼CEO
胡超Q&A
CBME:请问与两年前相比,您在选品的维度上有发生什么变化吗?
胡超:现在母婴消费主力军应该已经到90后、95后了,这一代人对于健康和美感要求越来越高,所以我们在选品上会比以往更注重产品的健康性,特别是成分,因为现在妈妈都是成分党,也会更注重产品包装的时尚和美观。
在服装产品的选择上,我们也会更关注现在年轻人偏好的简约化、强搭配、舒适度和美感。在自有品牌的开发上,也会把这些概念涵盖进去,以适应新一代母婴消费者需求。
CBME:您觉得在未来母婴门店的创新和渠道的差异化上,还可以怎么做?
胡超:我觉得现在母婴店的同质化还是比较严重的。从各个连锁、各家个体门店来讲,可能以前的连锁更强调标准化运营,同样的品牌和运营模式,但现在会更贴近消费者,要适应当地的市场环境,根据周围客户群来做品牌的选择。
第二,要真正做好全渠道,线上线下结合非常重要。哪些品牌放在门店,哪些品牌放在线上,怎么去营销也特别关键。
第三,产品的差异化,以前大家都只卖通路品牌,现在除了消费者认可的重点通路品牌之外,我们也非常重视自有品牌。品牌的差异化其实很关键,你通过对商品的理解,再根据客户需求和数据分析,能够让你的消费者选择到真正适合的产品,所以自有品牌还是大有空间去让我们运作的。
CBME:针对实体零售门店的降本增效,您有哪些具体的举措建议吗?
胡超:降本增效其实是所有连锁店一直在追求的目标。大家从数字化到数据化,然后到数智化,现阶段我觉得数智化是可以帮助我们更好地锁定消费者,更加有的放矢地为他们选择产品,提高选品效率和成功率。
在运营上,数智化也能够让我们从前台、中台到后台,把整个营销、商品和消费者需求整合在一起。同时我们也能通过社群化营销方式,让每一个销售人员能够服务到更多客户,增加销售人员的单人产出,同时减少运营费用。
爱婴室董事长兼总裁
施琼Q&A
CBME:您觉得在母婴门店创新和渠道差异化上,我们还可以怎么做?
施琼:关于创新我觉得有几个方面,第一是产品要创新,当然产品创新需要与合作伙伴一起来做。消费者进母婴店肯定是打算买产品的,他首先是要买产品,而不是享受服务,如果你没有一个好的产品,可能就会被消费者淘汰。所以母婴产品的创新是一个持续的过程,你开一天店就要做一天创新。
其次,店内销售模式要创新。确实现在的环境竞争压力大,十分内卷,如果你不能用一个更好的方式去跟消费者建立沟通、去展示你的产品,那么你的效率就会下降,这对实体零售来说是很可怕的事情。
最后,还是要运用一些新技术,新的解决方案,因为传统的方式或许能与消费者拉近距离,但它仍是一个比较低效的模式。所以这方面也是需要大家特别去创新的部分。
CBME:针对实体零售门店的降本增效,您有哪些具体的建议举措?
施琼:现在这个环境之下,降本增效其实主要是“降本”。而实体店有两个成本最大,一个是房租,第二就是人工。
关于房租,现在去看之前定下的房租,可能确实是比较高的,因为过去大家的预期都比较好。所以现在需要通过跟物业谈判,建立降租机制,我觉得这是在当下完全可行的方案。
第二,过去我们做实体店追求大而全,往往面积太大。现在来看,面积大带来的不仅是租金成本提高,还有大量的运营成本,比如说电费,人工等。所以你必须把面积降下来,那效率也就提上去了。
第三,关于员工,我觉得提高人效是需要有一些机制的。过去靠人海战术来做,我觉得不对,应该要激发每一个员工的工作热情,不要怕员工收入高。说最简单的一点,每个员工都有社保,不论收入高低,如果两个员工变成一个员工,社保就减掉一份。当然从大的方面来看,这是不对的,因为整体用工少了。但企业首先要生存,如果生存不下去,那用工更少了。
增效方面,我觉得销售额大幅度提升很难,但是不是可以改善毛利率?改善毛利率的前提要改善销售结构,品类结构,品类的品牌结构。因为品类的毛利率差异很大,品牌之间的毛利差异也很大,所以这些方面改善或能达到真正的营收目的——毛利大幅提升,那么其他很多问题都能得到改善。
当然还有一些细节,比如说在疫情之下,你能不能去跟政府争取一些政策,把这些政策研究透了,跟政府去要一些资源,比如说我社保可不可以缓缴,缓缴就增加了你的现金流等等,这些都是可以做的一些举措。
CBME:爱婴室现在也在做自有品牌,请问目前自有品牌的销售占比情况如何?后续有什么新的产品规划吗?
施琼:因为线上有一些生意可能结构不一样,撇开线上部分,我们现在自有品牌线下整体大概占10个点。
目前我们大概是三个大类:其中很大一部分是棉纺品,因为我们做自有品牌选择棉纺品,最重要就是成本的考量,特别在季末,成本压力就比较小。
第二类是,纸尿裤、湿巾这两个纸品,这个品类我们的业务增长也很好。第三是营养品,我们过去做了乳铁蛋白, DHA,包括一些其他的小零食,选择了比较好的工厂来做这些产品。
未来,核心还会是这三个大类。爱婴室还收购了一个自有玩具品牌,它实际上已经是一个真正进入市场的品牌。但在我们体系之内,会把它当成完全的自有品牌来运营。当然进入市场时我们还是会用一个公平的方式去推动它,不仅是爱婴室来销售,也会进到其他渠道。
奶牛布克执行董事长
孙骏然Q&A
CBME:您觉得奶牛布克不同于其他精品母婴店的核心优势是什么?
孙骏然:我觉得做好一家店铺需要重视四个点:获客、选品和商品、转化和复购。
对于获客,奶牛布克会不断创新,我们不只服务本地客户,还会通过小红书和抖音去获取全国各地的优质客户。
对于选品的逻辑,我们会更贴近新生代父母,能更容易了解顾客需求,因为我们跟他们的生活习惯是相似的,同样浏览小红书,看很多产品测评。所以相较之下奶牛布克能更容易发现好的产品,更好的营销产品卖点。
对于转化,奶牛布克拥有很多特色,我们会通过门店形象、创始人IP、生活理念和服务让顾客更好地信任我们。
对于复购,奶牛布克非常重视服务。我们非常愿意去感受,去思考怎样的服务更能让顾客满意。比如当他接收到我们非常精美的快递盒,里面可能还有我们准备的小礼物,这些都可以促使消费者长期的复购,获取消费者信任;或者是当消费者已多次复购,我们会在适合的时间回馈顾客,也寻求顾客反馈,这样消费者会觉得我们彼此相互尊重,会更信赖;当出现售后问题,我们会更细致、贴心地处理。
CBME:品牌成立以来,奶牛布克在选品和门店经营两个方面分别做了哪些创新或差异化?
孙骏然:选品方面,奶牛布克的slogan是专给孩子选好货!我们的选品逻辑和方向就是新、奇、酷;门店经营方面,我们在开发更多的服务功能,比如专业的过敏调理和营养干预,还有个性化的身高管理等服务。