爱婴室开放加盟了。
5月6日，爱婴室宣布与婴贝儿合作，合力开启加盟扩张动作。
事实上，布局加盟这件事情在爱婴室内部已经酝酿、构想了多年。
爱婴室董事长施琼坦言，中国市场太大了，加盟确实是一个可以快速辐射全国、高效拓店的关键举措。
但过去，他们始终执着于打磨一套兼顾双方利益的商业模式：既能让加盟商赚到钱，爱婴室自身也能合理获利，让整个加盟的生意长期稳健、可持续发展。
当下，爱婴室认为时机已经成熟。
01
锚定加盟扩张契机
爱婴室对于时机的判断，一方面是源于此次与婴贝儿强强联手。
据悉双方此次合作，分工非常明确：爱婴室将重点负责供应链以及后台运营系统输出，而婴贝儿则全权负责营运开发。
施琼告诉我们，此前他曾跟随婴贝儿的团队去到温州、洛阳等多个城市，近距离感受到婴贝儿团队极强的加盟精细化赋能能力。
在他看来，加盟与直营是两套完全不同的经营逻辑。如果爱婴室从头搭建加盟体系，不仅要耗费时间，还要承担不小的试错成本。借力已经跑通成熟路径的团队携手同行，无疑是眼下务实且高效的路径。
更为关键的，施琼认为婴贝儿已经跳出早期的传统供应链模式，进阶为强加盟的类直营运营模式。
“这种模式的收益来自于门店业绩的提升，而并非卖货给加盟商所赚取的差价。我觉得这才是有意义的，也是爱婴室想要走的路。”
另一方面，时机成熟的底气，也来自爱婴室自身内功的日渐夯实。
过去一段时间，施琼高频在一线市场走访中发现，母婴零售普遍存在两大核心痛点：
其一，受制于规模不足，很多门店在供应链上（品类丰富度、利润空间等维度）并不具备竞争力；
其二，后台成本非常重，不少门店看似盈利，可一旦分摊后台综合开支，整体经营反而陷入亏损。
“我们认为，这两个痛点爱婴室都是可以帮助门店解决的。”施琼坦言，这一能力已经在企业内部得到了阶段性落地与成效验证。
02
经营做减法
筑牢内在经营底盘
人效同比提升7%、坪效同比提升13%，库存周转天数较上年度加快22天。
这是爱婴室在2025年财报中亮出的亮眼运营数据。
回溯至2024年，爱婴室财报同样表现不俗：当年坪效提升5.2%，人效上涨12.4%，库存周转效率改善12.11%。
不难看出，过去两年间，爱婴室持续精进内部运营效率，并直接带动单店盈利能力稳步走强。目前，爱婴室新店的盈利周期已缩短至6个月。
而这一切健康增长背后，关键在于爱婴室坚持在经营上做 “减法”。
在后台运营端，爱婴室大刀阔斧优化组织架构，以人员精简为核心抓手。
施琼坦言，过去一年，旗下八家分公司同步推进人员结构优化，核心目的就是从源头压降后台运营成本。
与此同时，爱婴室也借力数字化工具持续拔高整体人效。
据介绍，爱婴室已经自主定制搭建了线下收银、CRM全域会员营销等全套IT系统，并围绕商品、库存、订单、营销、会员等核心业务，搭建起成熟业务中台，全方位赋能前端经营。
商品端的减法，则更为果断。
顺应门店主动瘦身、优化经营面积的大方向，在剔除棉纺品类后，过去两年爱婴室的SKU数量从3000-4000个，精简至如今的1500至2000个。
在施琼看来，大量低效冗余SKU，会持续占用资金、陈列及管理成本。精简之后，有限的陈列资源可以集中向高动销、高毛利的优质单品倾斜，商品结构更精简、经营效率也会更高。
结果也印证了这套打法的可行性：在SKU精简近半的前提下，爱婴室整体营收非但没有下滑，反而实现了稳步增长。
“当爱婴室既可以解决供应链的问题，又能解决后台成本的问题，也就具备了输出的能力和时机。”
03
以一盘好货为核
定义加盟新标准
依托爱婴室直营门店跑通了单店盈利模型，站在加盟业态长期可持续发展的角度，爱婴室对加盟商也设立了更高的合作门槛——
加盟商不再拥有商品自采权，必须全盘接入爱婴室的货品体系与后台运营系统，才能使用爱婴室品牌门头。
在施琼看来，爱婴室的品牌门头，本身就是一份行业背书。唯有恪守统一的货品与运营标准，才能为加盟商筑牢经营的安全底线，这也是品牌背书最核心的价值所在。
但后台运营系统好说，要让加盟商交出自采权，并非易事。
这其实也更考验爱婴室自身这盘货品的核心实力，即，能否拿出足够的竞争力与吸引力，真正让加盟商心甘情愿地认同、接受。
施琼对爱婴室的这盘货，显然具备这样的信心，自有品牌更是其中的核心利器。
2025年6月，CBME洞察就曾与施琼进行过一次深度对话，彼时施琼就已经展现出极强的产品思维与专业素养。
时至今日，爱婴室对自有品牌的理解愈发深刻。以施琼亲自带队深耕的食品类目为例，团队坚持源头直控，只有实地考察确认种植全过程安全可控，再经过多轮专业检测核验，才会纳入合作体系。而为了保障产品标准化落地生产，爱婴室还持续加大投入，推进自有工厂建设布局。
一系列高标准品控与产能布局的动作，都意味着生产成本的不断攀升。
诚如施琼所言，最初爱婴室做自有品牌，某种程度上是被逼出来的，他们希望能给消费者提供具备更高性价比的产品，但走到今天，自有品牌已经从“成本生意”，变成了“良心生意”。
好在良心生意的价值就在于，好的产品是会自己开口说话的，消费者也会用实际消费做出选择。
正如爱婴室2025年财报所披露的，自有品牌发展势头强劲，全年销售额同比增长21%，占总营收比重较上年提升2个百分点。
与此同时，施琼也特别强调，爱婴室为加盟商提供的整盘货品，并不局限于自有品牌范畴，而是会整合流量品、特色差异化品等统筹搭配，同时结合不同地域的消费习惯与偏好，灵活调整各类产品占比，做出本地化适配。
而这，也真正构筑起爱婴室 “一盘货” 的核心竞争力。
04
CBME 洞察手记
在访谈的最后，施琼向我们举了两个例子：
第一个，是他看到很多装修考究、灯光明亮、陈列精致的门店，虽能凭借亮眼形象吸引消费者进店，却很难促成实际消费，消费者往往看完就走，并未产生买单行为。
另一个则是山姆、堂吉柯德等知名的零售门店，它们或许没有华丽的装修，却始终人流攒动——消费者愿意主动进店，进店后愿意停留，更愿意为商品买单。
在施琼看来，门店的生存核心，终究是要回到解决消费者的购买诉求。
“我始终认为，关键还是要有一盘好货，且这盘货还要有足够的性价比。做零售，商品或许不是唯一的要素，但永远是最核心的根基。在此基础上，我们再去叠加优化门店形象、陈列布局、灯光设计和服务体验等。”
这样的门店，施琼认为才可能是大浪淘沙之后留存下来的门店，而这，也正是爱婴室想要赋能加盟商、一同打造的理想门店模样。
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