| EN

| EN

从“家族式”到“企业化”,经销商的未来,离不开精细化经营

来源:新经销

ID:New-distribution

作者:周群

很多经销商都有这样的疑问,明明公司人多了,车多了,产品多了,销售也有几千万,但总感觉效率反而越来越低,费效比越来越高,问题出现在哪?

问题的根源还是出在经营管理上,过去,经销商粗放式的经营,依靠人口与市场的红利,扩大市场覆盖面,销售任务就能完成,赚钱也容易。但现在,时代变了,红利没了,增量市场变成存量市场,抢蛋糕成了必然结果,靠人多、量大的粗放式经营,最后在市场上会逐渐消失。对于经销商来说,从粗放式经营走向精细化经营,势在必然。只有更高的效率,更低的成本,才能在市场上更具优势,做大做强。 

过去,谈经销商的精细化经营,都是站在经销商生意自身的维度,比如业务管理不到位、数字化工具应用等等,但都存在一定的局限性,“当局者迷,旁观者清”,问题并没有深度挖掘出来。今天,新经销特地专访了舟谱数据首席专家涂超先生,站在数据服务商的角度,他是如何看待商贸流通生意的精细化运营。 

过去一年,涂超先生走入一线市场,深度拜访七十多位不同维度的经销商,总结出一套经销商经营管理的方法论—《分销进化论》,从五个维度拆解经销商的核心竞争力。

本文选择其中选品、物流、销售管理三个角度,分析经销商精细化管理如何去做?


-01-选品


经销商生意模型分为两部分,一是信息交易层,二是商品流通层,前者是销售动作,后者本质是供应链。抛开销售层面,经销商在供应链中核心的一个能力,就是选品。 

选品是经销商生意的起点,也是生意成败的基础。当前,大多数经销商选品,是基于四个维度:消费趋势、品牌影响力、渠道匹配性、利润结构。这些都没问题,但其实还有一点,提到的人很少,从动销的协同性去倒推选品。

什么是动销协同性?通俗来说,经销商选品选择动销周期相似的产品,进行组合销售。

为什么要这么做?从成本的角度进行分析,商品流通的整体成本,分为两个部分,一个是销售成本,占比40%;一个是仓储物流成本,占比60%。业务员到终端拜访,销售1个SKU和销售10个SKU,基本成本是相同的。业务员拜访终端的销售成本,可以分为四个部分,在途、陈列、销售三个部分的时间成本,以及交通成本。 

这四部分成本中,在途的时间成本和交通成本是可共享的。不管卖的产品是什么,只要是同一时间进店,这两部分成本,是不会变的。这意味着,同一时间进店的SKU越多,均摊下来的共享成本越低。

通过对大量经销商调研,我们对这四部分成本进行了量化,在途占比9%,陈列占比5%,销售占比6%,交通成本占比20%,构成了40%的销售成本。从上面的分析中,在途和交通两块是可共享的,也就是有29%的成本可优化。同样的,在仓储物流端也是如此,同一门店一次性下单的SKU越多,整个仓储物流的成本损耗越小。在仓储物流上,可共享的成本有三部分,在途占比8%,收款验收占比2%,车辆成本占比20%。 通过这些成本的量化分析,可以看到整体可共享的成本是59%,可优化的空间巨大。 

微信图片_20210121151459.jpg


当然,这些可优化成本都是建立在一个前提上,动销的协同性,同时进店的SKU越多,才有更多可优化的空间。如何保证这么多SKU能同时进店,其实就回到了最初的选品上,只有商品的动销协同性越高,即商品的动销周期越接近,才能同时进店。 

比如,A商品动销周期是7天,B商品动销周期是15天,这意味着,你在大多数拜访时间只能卖单一产品,只有连续滚动很长一个周期,才有更大的单价出来,这样成本损耗是极大的,每一次销售都是成本的累积。反之,如果商品的动销周期是相似的,每次商品进店的时间相同,这样每次单价更大,可共享的59%成本能最大化利用,减少不必要的支出。这里也特别强调一下,动销周期相似,没有要求一定要单一品类,跨品类也可以做到动销周期相同,比如夏天的水饮和乳制品。

商贸流通生意的发展,逐渐从差价生意转化成渠道和市场运营,动销的协同性,也是经销商选品的一个方向,能很大程度上降低经销商的成本,生意发展的更好。


-02-物流

无论是经销商还是批发商,本质上都是赚商品搬运的钱,搬运的效率越高,生意自然就越好。所以说,物流能力的强弱,对于经销商能否在渠道市场上做大,起着至关重要的作用。尤其是在库存高企的今天,经销商对于物流的精细化运营,尤为关键。 

目前市场上大多数采取的物流方式是自有物流。这种物流方式的好处是,管理起来简单,相对来说自由灵便。但是弊端也很明显:

第一,自有物流在基建上投入很大。基础设施的投入可能要花几十上百万,经销商作为一个资金密集型商业模式,是非常不值得的,100万资金可以做上千万的生意,并且可以快速的周转。

第二,车辆维护费用高,司机拿的是工资,车辆不是自己的,对车辆的维护不到位,油耗、车耗都高。 

第三,淡旺季差异大,物流成本高。淡季车辆使用率低,但是人员工资不停,车辆闲置也要产生维护费用;旺季车辆运力不够,造成物流时效低下,产生的滞后费用,以及影响客情等隐性成本。 

从整体上看,经销商仅靠自有物流是不利的,不仅成本高,而且运作效率低。相对来说,在自有物流的基础上,引入第三方物流的方式更好。淡季自有物流为主,第三方物流为辅;旺季自有物流全开,第三方物流引入。 

对于经销商来说,通过使用第三方物流,最显而易见的是可以降低自身运营的管理成本和资产投入。把物流基础建设的钱投入到资金流转上,生意的增速会更快。除了资金上的释放,还有配送效率的最大化。第三方物流的结算方式不是固定薪资,而是按件、方量计算,相当于是司机自主创业,他能配送多少,就拿多少。

在调研过程中,也获取了一些第三方物流司机的工作信息,工作强度非常大,每天早上五六点到库,晚上八九点才回家。其中有个案例,引入第三方物流,按单配送的经销商,平均满载率高达80%。很多做统仓统配的公司,都无法做到这么高的满载率。所以从某种意义上来说,引入第三方物流会极大的提高物流配送效率。 

其次,经销商的系统性风险会降低。比如原来买10辆车,会有10辆车的风险,司机车祸、车辆损伤等,经销商都要承担责任,而第三方物流是通过协议约束,能避免掉这些系统性风险。 

最后一点,引入第三方物流可以降低车辆损耗。车是司机的自有财产,车辆维护,换修,油耗都是自己支付,司机会格外维护。其实经销商日常对比就能发现,第三方车辆在外观和维护上都比自有车辆要好。 

当然,这种外包车辆也有弊端,没有服务,往往第三方物流只是承担配送,而退换货、搬货卸货,甚至终端简单维护等,外包车辆很难做到。这样会导致终端的满意度会下降,影响整体的销售。但也不是没法解决,当经销商意识到这些问题,其实是可以用合同约束的。比如终端退换货、陈列维护等,通过量化之前自有物流的成本,将这部分成本折算成额外费用给到外包司机,大部分司机其实是愿意做这些动作的。


-03-销售制度

销售制度是经销商生意中关键的一部分,销售制度的好坏直接决定员工工作的积极性。很多经销商在设计销售制度时,是没有去深思的,可能就是简单参照其他经销商的制度,或者按照过往经验,直接制定。这样做的结果就是导致很多经销商的制度,缺乏科学性。 

销售制度常见的三个问题: 

1)过程考核粗放

经销商在过程考核中,存在一个通病,考核业务员拜访率,要求业务员每天拜访25~30家终端,却没有实际考核业务员在拜访过程中的行为,这是存在问题的。 

过去一年,我们拜访了大量经销商,综合数据显示(传统流通渠道),刨去休息时间,业务员平均工作时间只有7小时,平均拜访一家终端的时间是15~17分钟,这其中在途、陈列、客情的时间大概需要14分钟。 

实际上,平均下来留给业务员销售时间的只有1~2分钟,有的门店甚至根本没有留下销售时间,被拜访数量压着跑。这样的销售行为是毫无价值的,如果只是做陈列,做客情,雇几个临时工都可以。 

业务员的价值体现在哪?一是推新品,二是推不动销的产品,三是抢优质货位,这些才是有价值的销售行为。盲目去推行考核拜访数量,忽视每个拜访过程中的效率,是创造不了有效价值的。

2)提成计算复杂

提成的设计,在经销商中,大致分为两种情况

一是完全的粗放式考核,直接按销售额提成,卖多少给多少;粗放式考核,产生的直接问题,业务员为了完成销量目标,在终端大量压货。短时间隐患可能显现不出来,时间一长,就会出现退换货严重的问题,此时业务员可能已经辞职,留下一堆烂摊子。

二是所谓的精细化考核,按不同的SKU,不同的提成层级,或者阶梯制提成等。比如A产品提成5%,B产品提成10%,或者是销售额阶梯10万奖励5%,20万奖励10%,30万封顶奖励15%等。 

这两种考核方式,都是存在很大问题的,粗放式考核不用说,完全不可取,业务员除了压货冲销量,其他的基本都不会做。而所谓的精细化考核,按不同的SKU,不同的提成层级,在过程拜访中,上面已经算过,业务员在终端销售动作只有1~2分钟,在这极短的时间里,业务员能推的SKU数量是极其有限的。 

一般而言单个业务员负责的SKU数量是200~300个。一个业务员要记住二百多个SKU,首先能不能记住是个问题,其次即使记住了,业务员推出去的SKU数量是有上限的 ,我们做过一个统计,5000万以下的经销商,在终端销售的有效SKU平均是19个。 

这种考核方式,最后导致的结果就是,采购的SKU数量和销售的SKU数量,差异越来越大,大多数SKU变成无效的SKU,毫无意义。

3)行为价值无关

业务员在终端的销售行为价值分为两种,一种是事务性价值,顾名思义,业务员日常工作应该做的,不产生增量的行为,比如拜访门店、陈列维护,以及包括动销品的“销售”等等,这些基础任务产生的价值是事务性价值。另一种是销售价值,比如推新品、推高利润产品,这种能为生意直接带来增量和利润的动作,产生的价值是销售价值。 

这里就存在一个误区,很多经销商过于看重事务性价值,但事实上,事务性价值是不能直接产生增量和利润的。并不是说事务性价值不重要,而是应该要同等重视,甚至稍微侧重销售价值。 

解决方法: 

1)降低拜访数量的考核,增加门店转化率的考核。 

追求拜访数量是没有意义的,数量不代表销量。一味的追求数量,只会导致业务员没有足够的时间做销售动作,自然产生不了销量。经销商可以改变考核策略,去考核业务员的拜访转化率。比如,将业务员每天的拜访数量降低到20个,但是拜访转化率要达到90%以上。事实上,市场数据反馈,5000万以上的经销商,拜访转化率是能达到96%的。 

2)滚动阶梯制提成 

这里面核心的一个观点:当月的业绩决定下个月提成。 

以销售提成为例: 

将提成等级分为A、B、C三个等级,比如A—1%销售提成,B—3%的销售提成,C—8%的销售提成,等级之间的差距设定最好比较大。业务员本月完成50万业绩,下月可得到的提成方式是C等级,下月销售额的8%;本月完成30万业绩,下月的可得到的提成方式是B等级,下月的销售额的3%;如果没有达到30万,下月的销售提成方式就是A等级,下月销售额的1%。 

同样的,第二个月的销售额决定了第三个月的销售提成。这种销售提成比例带来的落差是非常大的,业务员如果想一直拿到最高的提成,就必须保证每个月业绩都好。如果他有压货行为,必定会在后面的月份突显出问题,提成会断崖式下跌,这种情况是业务员不想看到的。 

通过这种滚动阶梯的提成方式,当月的业绩决定下月的提成,推着业务员主动往前走,可以有效的避免留单现象,大大提高销售的积极性。 

3)价值决定考核方式 

对于事务性价值的工作,可采取约束性规则的方式,将这些工作放进基础工资中,当成日常必需完成的工作,没有完成规定性动作,就没有相对应部分的工资,甚至开除。比如业务员没有做陈列,就扣除陈列对应的工资金额。 

销售价值工作,采取引导性规则,通过相应的KPI考核,告诉业务员应该做什么,不应该做什么。方式最好简单粗暴一点,比如卖一箱新品,直接奖励多少钱。 

写到最后: 

未来的经销商,一定不是定义成个体工商户,一盘小生意,而是做大,真正成为一个有愿景,有潜力,让人尊重的企业。 

从0到1的过程,经销商已经基本完成;从1到10,成为一个企业,精细化的运营是基本前提。可以说,精细化运营是商贸流通生意从简单到复杂,从现在到未来的标志。